Der PPDK-Virus im Unternehmen

Unvermeidbar?

Der PPDK-Virus in ihrem Unternehmen

In der Begleitung von Geschäftsführungen, Vorständen und Inhaberstrukturen zeigt sich zunehmend ein wiederkehrendes Muster, das erhebliche Auswirkungen auf Entscheidungsqualität, Haftungssicherheit und nachhaltige Unternehmensentwicklung hat. Ich bezeichne dieses Muster als PPDK-Virus, eine systemische Verbindung aus dem Peter-Prinzip und dem Dunning-Kruger-Effekt.

Es handelt sich dabei nicht um ein individuelles Fehlverhalten, sondern um ein organisatorisches Risiko, das sich unbeobachtet in Führungsstrukturen verfestigt.

Der Sachverhalt:
Leistungsträger werden befördert, bis sie ein Kompetenzniveau erreichen, auf dem sie ihre Aufgaben nicht mehr beherrschen. Ab diesem Punkt tritt ein zweiter Effekt ein: Die Fähigkeit zur realistischen Selbstbewertung nimmt ab, während Entscheidungsgewissheit und Durchsetzungsstärke nach außen zunehmen.

Für das Unternehmen bedeutet dies:

• Entscheidungen werden getroffen, ohne hinreichende fachliche oder strategische Absicherung
• Risiken werden unterschätzt oder nicht adressiert
• Abweichende Einschätzungen werden als Störung qualifiziert
• Verantwortung wird formal delegiert, faktisch jedoch nicht übernommen

Unternehmerische und rechtliche Relevanz
Der PPDK-Virus entfaltet seine Wirkung nicht spektakulär, sondern kumulativ und haftungsrelevant. Typische Folgen sind:

• fehlerhafte Investitions- und Personalentscheidungen
• strategische Fehlallokationen
• steigende Fluktuation leistungsstarker Mitarbeiter
• operative Reibungsverluste bei gleichzeitig wachsender Bürokratie

Aus juristisch-unternehmerischer Sicht ist besonders kritisch, dass Entscheidungen zwar dokumentiert, inhaltlich jedoch nicht ausreichend reflektiert oder hinterfragt werden. Formale Ordnung ersetzt materielle Sorgfalt.

Diagnose: Besteht ein strukturelles Führungsrisiko?
Diese Fragen richten sich ausdrücklich an die oberste Entscheidungsebene:

• Werden Führungskräfte nach ihrer bisherigen Leistung oder nach ihrer tatsächlichen Führungskompetenz bestellt?
• Gibt es belastbare Mechanismen zur Überprüfung von Entscheidungsqualität?
• Ist kritische Rückmeldung an Führung strukturell vorgesehen und geschützt?
• Werden Fehlentwicklungen offen adressiert oder kommunikativ relativiert?
• Existiert externe, unabhängige Spiegelung von Führungswirkung?

Mehrere negative Antworten deuten nicht auf Einzelfälle hin, sondern auf ein systemisches Führungs- und Kontrollproblem.

Meine Rolle: Externe Führungsintervention. Ich arbeite nicht als klassischer Berater und nicht als methodischer Begleiter. Meine Aufgabe besteht in der temporären externen Intervention auf Führungsebene.

Konkret bedeutet das:

• Analyse realer Entscheidungsprozesse statt formaler Strukturen
• Bewertung von Wirkung, nicht von Absicht
• Spiegelung von Verantwortungslücken
• Benennung von Risiken, auch dort, wo sie intern nicht mehr artikuliert werden Ziel ist nicht Harmonie, sondern unternehmerische Klarheit und Entscheidungsfähigkeit.

Klare Abgrenzung. Eine Zusammenarbeit ist nicht sinnvoll, wenn:

• Bestätigung bestehender Entscheidungen erwartet wird
• Kritik als Loyalitätsbruch verstanden wird
• Führung primär status- oder machtorientiert ausgeübt wird
• Verantwortung nach unten delegiert, aber oben gehalten wird

Sinnvoll ist sie dort, wo:

• Führung als haftungsrelevante Aufgabe verstanden wird
• Entscheidungsqualität Vorrang vor Inszenierung hat
• unbequeme Erkenntnisse zugelassen werden
• unternehmerische Verantwortung ernst genommen wird

Einordnung für Entscheider

Der PPDK-Virus ist kein weiches Kulturthema. Er ist ein relevanter Risikofaktor für Unternehmen und Organverantwortliche.

Der gefährlichste Satz lautet auch hier: „Bei uns ist das kein Thema.“ Genau an dieser Stelle beginnt regelmäßig das Problem.

Erstgespräch
Ein Erstgespräch dient ausschließlich der Einordnung, ob eine Intervention sinnvoll, notwendig und verantwortbar ist. Keine Präsentationen. Keine Versprechen. Eine klare Einschätzung.